Trois mois après une session, nous rappelons chaque participant. C’est la partie du dispositif dont personne ne parle et celle qui nous apprend le plus, parce qu’une formation se juge sur ce qui reste en mars de ce qui a été dit en décembre. Chez MINOBIA, la formation IA des dirigeants d’entreprise est bâtie autour de ce rendez-vous différé, et il arrive qu’il nous conduise à modifier une journée entière de programme.
Ce que les dirigeants demandent vraiment
Les inscriptions parlent de découverte des outils. Les questions posées en salle portent sur tout autre chose. Trois reviennent presque à chaque session, dans le même ordre.
Que deviennent nos documents quand un salarié les dépose dans un assistant en ligne ? Comment savoir si ce que la machine affirme est exact, quand on n’est soi-même pas expert du sujet ? Et faut-il annoncer à ses équipes qu’on utilise ces outils, au risque d’inquiéter sur les emplois ? Aucune de ces trois questions n’est technique. Toutes appellent une position de dirigeant, et c’est là-dessus qu’une journée bien employée fait la différence.
Nous constatons aussi une inquiétude rarement formulée à voix haute : celle de passer pour dépassé devant ses propres cadres. Un groupe composé uniquement de dirigeants libère cette parole. Un groupe mêlant patrons et collaborateurs, jamais.
Deux parcours, deux usages distincts
La formation Initiation IA s’adresse à l’ensemble des équipes et pose les fondamentaux : ce que ces outils savent faire, ce qu’ils inventent, les bonnes pratiques d’usage au quotidien, les précautions élémentaires sur les informations confidentielles. Elle sert de socle commun et évite les deux extrêmes également coûteux, la défiance de principe et la confiance aveugle.
La formation Référent IA vise les managers appelés à structurer le sujet. On y travaille la gouvernance, la rédaction d’une charte interne d’utilisation, la conduite du changement et l’arbitrage des demandes qui remonteront des services. Un dirigeant de petite structure suit souvent les deux, à quelques semaines d’intervalle, et cela nous paraît le bon rythme.
Une journée qui travaille sur vos propres documents
Les démonstrations sur des cas génériques ennuient tout le monde au bout de vingt minutes. Nous demandons donc à chaque participant d’apporter deux pièces de son entreprise : un document qu’il rédige souvent, réponse à appel d’offres, compte rendu, note interne, et un fichier de données qu’il exploite mal, faute de temps.
L’après-midi se passe dessus. C’est le moment où la salle change de température. Un dirigeant de bureau d’études a vu en direct qu’une trame de mémoire technique qui lui prenait deux journées pleines pouvait se préparer en une matinée, à condition de conserver la relecture métier de bout en bout. Un autre, dans le négoce, a découvert que son fichier de tarifs contenait des incohérences que personne n’avait relevées depuis des années. Ni l’un ni l’autre n’était venu pour cela.
Nous consacrons aussi une heure aux échecs. Un exemple de réponse fausse mais très bien tournée, un cas de document confidentiel déposé au mauvais endroit, un projet abandonné faute de préparation. Cette heure-là est celle que les participants citent le plus souvent lors du rappel à trois mois.
Ce que l’on observe quelques mois plus tard
Restons prudents sur les chiffres, car ils dépendent entièrement de ce que l’entreprise fait ensuite. Les tendances, elles, se répètent. Une partie des participants a engagé un chantier concret, presque toujours de taille modeste et sur un processus administratif. Une autre a surtout arrêté des pratiques risquées, ce qui ne se mesure nulle part mais évite des ennuis. Une minorité n’a rien changé du tout, faute de temps ou parce que l’entreprise traversait autre chose.
Sur les processus effectivement transformés, la satisfaction des équipes concernées progresse nettement, de l’ordre de trente pour cent selon les retours dont nous disposons. L’explication tenue par les intéressés est toujours la même : ce sont les tâches les plus ingrates qui ont été confiées à l’outil en premier, saisies répétitives, mises en forme, recherches dans des archives.
Un effet moins attendu mérite d’être signalé. Plusieurs dirigeants formés ont d’abord décidé de ne pas lancer un projet qu’ils avaient en tête, faute de données exploitables. Une formation qui évite une dépense inutile a rendu son service, même si cela ne figure sur aucune plaquette.
La page qui règle le plus de problèmes
Nous terminons systématiquement par la rédaction d’un document d’une page, écrit en séance par les participants eux-mêmes. Pas un règlement, une liste de repères communs. Quels outils sont autorisés dans l’entreprise. Quelles informations n’y entrent jamais, données de santé, pièces contractuelles en cours de négociation, fichiers de paie. Qui relit avant qu’un texte parte à l’extérieur. À qui l’on signale un résultat aberrant.
Une page suffit, et l’exercice prend quarante minutes. Son intérêt n’est pas juridique, il est pratique : sans elle, chacun continue d’improviser dans son coin avec les outils qu’il a installés sur son téléphone personnel, ce qui est déjà le cas dans la quasi-totalité des entreprises que nous rencontrons. Autant que ces usages deviennent visibles et encadrés plutôt qu’invisibles et tolérés.
Ce qui fait échouer une formation
Trois configurations donnent des résultats médiocres, et nous préférons le dire avant de vendre une session. La première est la journée isolée, sans rien derrière : au bout de six semaines, il ne reste presque rien. Un point de suivi, même court, change tout.
La deuxième est la délégation intégrale au responsable informatique. Le sujet devient technique, il quitte le champ de la direction, et les décisions d’usage ne se prennent jamais. La troisième est le groupe trop hétérogène, où un dirigeant qui hésite encore sur l’intérêt de la démarche se retrouve à côté d’un utilisateur quotidien. Personne n’y trouve son compte.
Côté budget, les opérateurs de compétences et les dispositifs de financement de la formation professionnelle couvrent souvent une part significative du coût, selon la situation de l’entreprise et l’année en cours. La vérification se fait au cas par cas, avant l’inscription.
La suite logique consiste à relier ce que le dirigeant a compris à un chantier réel, avec un module du catalogue plutôt qu’un outil générique : Factur’IA sur les factures fournisseurs, Prospect’IA sur la préparation des rendez-vous commerciaux, PUBL’IA sur la publication régulière de contenus. Chez MINOBIA, la formation IA des dirigeants d’entreprise n’a jamais eu pour ambition de faire de vous un spécialiste. Elle vise un objectif plus modeste et plus utile : que vous sachiez décider, refuser, et poser les bonnes questions à ceux qui vous vendront des solutions.
Questions fréquentes
Faut-il des connaissances techniques pour suivre ?
Aucune. Savoir se servir d’une messagerie et d’un traitement de texte suffit largement.
Combien de temps faut-il y consacrer ?
Une journée pour le socle, un parcours plus long pour le rôle de référent interne. Le point de suivi ultérieur demande une heure, et il n’est pas facultatif à nos yeux.
Peut-on organiser une session pour notre seule entreprise ?
Oui, et c’est souvent préférable au-delà de six participants, puisque l’on travaille alors directement sur vos propres documents et vos processus.
La formation est-elle finançable ?
Plusieurs dispositifs existent, notamment par les opérateurs de compétences. L’éligibilité dépend de votre situation et se vérifie avant l’inscription.
Faut-il former le dirigeant ou les équipes en premier ?
Le dirigeant, sans hésitation. Former des équipes que personne n’arbitrera ensuite crée surtout de la frustration.
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À propos de l’auteur
Joël Obitz est entrepreneur et fondateur de MINOBIA, cabinet spécialisé dans l’intégration stratégique de l’intelligence artificielle au sein des PME et ETI. Fort de 20 ans d’expérience dans le B2B industriel, il accompagne les entreprises dans leur transformation numérique, avec une approche directe, pragmatique et orientée résultats.
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