« Je ne vais pas raconter ma vie sur internet. » Le dirigeant d’une entreprise de traitement de surface d’Épinay-sur-Orge, soixante salariés, troisième génération à la tête de la société, a mis six mois avant de publier quoi que ce soit sous son nom. Sa réticence n’avait rien d’irrationnel. Elle mêlait de la pudeur, une méfiance de fond envers l’exhibition professionnelle, et la certitude que ses clients se moquaient de ses états d’âme. Le sujet de l’intelligence artificielle et du personal branding du dirigeant arrive souvent dans cette ambiance-là, et c’est précisément pour cela qu’il mérite d’être traité sans emphase.
Pourquoi le sujet finit par s’imposer même aux réfractaires
Trois situations le ramènent sur la table, et aucune n’a de rapport avec la vanité. Le recrutement de cadres, d’abord : un responsable qualité qui hésite entre deux offres va chercher qui dirige la maison, et une absence totale d’existence publique se lit comme une opacité. La cession, ensuite, où un repreneur potentiel se forme une opinion bien avant le premier rendez-vous. Les appels d’offres, enfin, quand un donneur d’ordre vérifie la solidité d’un fournisseur qu’il ne connaît pas.
Le patron d’Épinay-sur-Orge a changé d’avis le jour où un client historique lui a dit, mi-sérieux, qu’on ne trouvait rien sur lui en ligne « comme quelqu’un qui se cache ». Vingt ans de réputation locale ne pèsent rien devant une recherche qui ne renvoie rien.
Les inconforts sont réels, ne faites pas semblant du contraire
Le premier est la pudeur. Beaucoup de dirigeants industriels ont été formés dans une culture où l’on parle de l’entreprise, jamais de soi. Leur demander de raconter leur parcours produit un malaise sincère, et les conseils habituels sur la vulnérabilité assumée aggravent le problème plus qu’ils ne le règlent.
Le deuxième est l’exposition. Publier, c’est accepter qu’un ancien salarié, un concurrent ou un inconnu commente publiquement. Nous avons vu un dirigeant recevoir sous une publication anodine une remarque acide sur un licenciement remontant à quatre ans. Ce risque ne se supprime pas ; il se prépare, en décidant à l’avance ce qu’on répond, ce qu’on ignore et ce qu’on signale.
Le troisième est le plus banal : le temps. Un dirigeant de PME n’a pas de créneau libre. Toute méthode qui suppose deux heures hebdomadaires de réflexion éditoriale est morte avant d’exister.
Il en existe un quatrième, rarement formulé à voix haute. La peur du regard interne. Un chef d’atelier qui découvre son patron en train de disserter sur l’engagement des équipes, un lendemain de refus d’augmentation, produit un effet dévastateur dans les vestiaires. Ce que le dirigeant publie est lu par ses salariés avant de l’être par le marché, et l’écart entre le discours et le quotidien de l’entreprise se paie en confiance interne. Nous conseillons systématiquement de relire chaque texte en se demandant comment il sonnera à la pause de dix heures.
Ce que la machine porte et ce qu’elle ne portera jamais
Elle porte la mise en forme. Un dirigeant qui dicte huit minutes en voiture après une visite d’usine produit une matière brute, désordonnée, pleine de répétitions, dont un modèle tire une structure lisible en une passe. Elle porte aussi la mémoire : conserver les thèmes déjà traités, signaler qu’une idée revient pour la troisième fois, retrouver ce qui avait été dit six mois plus tôt sur un sujet.
Elle ne portera jamais l’opinion. C’est le point sur lequel nous sommes intransigeants avec nos clients, et il vaut d’être dit franchement : une voix de dirigeant entièrement fabriquée se repère. Pas seulement par des spécialistes, par n’importe quel lecteur attentif. Les phrases sont trop équilibrées, les positions trop consensuelles, les exemples trop propres. Il manque l’aspérité, le mot mal choisi mais juste, le désaccord assumé. Un dirigeant qui laisse un outil écrire à sa place obtient une présence lisse dont personne ne se souvient, et prend le risque de voir remonter des affirmations qu’il n’aurait jamais formulées.
Rien ne se publie sans relecture, et rien ne se publie sans qu’un point de vue personnel y figure. Cette règle n’est pas une précaution morale, c’est ce qui distingue une présence utile d’un bruit de fond.
Trouver un terrain où l’on est légitime
La question à se poser n’est pas « que raconter de moi » mais « sur quoi ai-je vu des choses que peu de gens ont vues ». Notre dirigeant du traitement de surface avait passé quinze ans à gérer des contraintes environnementales de plus en plus serrées sur des bains chimiques. Personne ne parlait de cela publiquement. Il a commencé par expliquer, sans jargon, comment une PME absorbe une évolution réglementaire coûteuse sans mettre la clé sous la porte. Deux publications par mois, écrites à partir de ses propres dictées.
Le résultat n’a rien de vertigineux et c’est très bien ainsi. Une audience de quelques centaines de personnes du métier, deux invitations à intervenir devant une fédération professionnelle, et un candidat cadre qui a mentionné ces textes en entretien.
Ce terrain de légitimité se trouve presque toujours au croisement d’une contrainte subie et d’une solution bricolée. Une reprise familiale difficile, un client perdu et les leçons qu’on en a tirées, une machine achetée d’occasion qui a changé l’organisation d’un atelier. Ce sont des sujets que personne d’autre ne peut traiter à votre place, et ils intéressent bien plus que les considérations générales sur le management dont les réseaux professionnels débordent déjà.
Un dispositif qui tient dans une heure par mois
La méthode que nous installons chez les dirigeants les plus réticents tient en quatre gestes. Dicter dès qu’une idée surgit, y compris mal formulée, dans une application de notes vocales. Faire structurer ces dictées, sans réécriture stylistique poussée, pour garder le vocabulaire d’origine. Relire à voix haute avant publication, ce qui révèle immédiatement les phrases qu’on n’aurait jamais dites. Et tenir une règle de non-négociation sur trois sujets : la politique, les concurrents nommés, les affaires internes en cours.
Ajoutez une clause de sortie. Un dirigeant qui n’y trouve aucun plaisir au bout de six mois doit pouvoir arrêter sans culpabilité. Toutes les entreprises n’ont pas besoin d’un patron visible, et déléguer cette fonction à un directeur technique passionné donne parfois de meilleurs résultats.
Abordées ainsi, l’intelligence artificielle et le personal branding du dirigeant forment un attelage modeste : un outil qui enlève la friction de l’écriture, et un homme ou une femme qui accepte de dire quelque chose de non consensuel sur son métier. MINOBIA accompagne les dirigeants qui veulent installer cette pratique sans y perdre leur voix ni leur temps.
Questions fréquentes
Peut-on déléguer entièrement l’écriture à un prestataire ou à un outil ?
La mise en forme, oui. Le fond, non. Un dirigeant qui ne reconnaît pas ses propres phrases finira par être pris en défaut lors d’une conversation réelle, et l’écart se remarque très vite.
Faut-il publier sous son nom ou sous celui de l’entreprise ?
Les deux répondent à des besoins différents. Le nom propre sert quand il s’agit de convictions, d’expérience et de jugement. Le nom de la société sert pour tout ce qui est institutionnel.
Comment réagir à un commentaire hostile ?
Décidez la règle à froid. Une réponse courte et factuelle sur un désaccord de fond, aucune réponse sur une attaque personnelle, un signalement en cas de propos diffamatoires. Répondre à chaud est la seule erreur vraiment coûteuse.
Ce travail a-t-il un intérêt en cas de cession de l’entreprise ?
Oui, à condition de l’avoir commencé longtemps avant. Une présence construite sur deux ans rassure ; une présence créée trois mois avant la mise en vente produit l’effet inverse.
Et si je n’ai vraiment pas d’appétence pour l’exercice ?
N’y allez pas. Un dirigeant contraint écrit des textes tièdes que personne ne lit. Mieux vaut confier la parole publique à quelqu’un de l’entreprise qui la prendra volontiers.
À propos de l’auteur
Joël Obitz est entrepreneur et fondateur de MINOBIA, cabinet spécialisé dans l’intégration stratégique de l’intelligence artificielle au sein des PME et ETI. Fort de 20 ans d’expérience dans le B2B industriel, il accompagne les entreprises dans leur transformation numérique, avec une approche directe, pragmatique et orientée résultats.
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