Mi-janvier, dans un cabinet de courtage en assurance de Briis-sous-Forges, vingt-quatre salariés dont neuf chargés de clientèle, la même scène se rejoue depuis onze ans. Chacun reçoit son objectif annuel, calculé selon une règle unique : le réalisé de l’année précédente augmenté de dix pour cent. Deux le dépasseront sans effort. Trois savent dès la sortie de la réunion qu’ils ne l’atteindront pas. Les quatre autres s’en arrangeront. Croiser l’intelligence artificielle et la gestion des objectifs commerciaux ne consiste pas à raffiner ce calcul, mais à cesser de faire reposer neuf carrières sur une multiplication.
Ce que produit vraiment le « plus dix pour cent »
La règle uniforme a une qualité, elle est incontestable. Elle a un défaut, elle est fausse pour presque tout le monde. Un portefeuille composé de contrats à renouvellement quasi automatique croît tout seul. Un portefeuille dont deux industriels ont déménagé l’an dernier part avec un trou que personne n’a corrigé. Le premier chargé de clientèle est récompensé pour un héritage, le second sanctionné pour une malchance.
Un indice trahit ce déséquilibre dans presque toutes les entreprises que nous visitons. Ici, trente-quatre pour cent des affaires nouvelles de l’année étaient signées pendant les trois dernières semaines de l’exercice. Ce chiffre ne mesure pas un sursaut d’énergie de fin d’année. Il mesure une pratique parfaitement rationnelle de la part des équipes : retenir une affaire de décembre pour démarrer l’année suivante avec de l’avance.
Fonder l’objectif sur le potentiel plutôt que sur l’historique
La question à laquelle un modèle sait répondre est celle-ci : combien ce portefeuille pourrait-il produire, compte tenu de ce qu’il contient et de ce qui l’entoure ? Trois matières suffisent. Le tissu d’établissements du secteur géographique, par taille et par activité, disponible dans les fichiers publics d’entreprises. Le taux d’équipement des clients déjà en portefeuille, c’est-à-dire le nombre de contrats détenus par rapport au nombre de contrats plausibles pour ce type d’entreprise. Et l’ancienneté des relations, qui pèse lourd sur la capacité à vendre un contrat supplémentaire.
Le résultat a surpris la direction du cabinet. Entre le portefeuille le moins doté et le mieux doté, le potentiel estimé variait de un à deux virgule huit. La règle du plus dix pour cent appliquait donc, depuis onze ans, un traitement rigoureusement identique à des situations qui ne l’étaient pas du tout.
Une précaution, que nous avons imposée dès la première restitution. Un potentiel estimé reste une estimation. Il se présente à l’équipe, il se discute, il se corrige avec ceux qui connaissent le terrain, et il ne devient un objectif qu’après cette discussion. Un chiffre sorti d’un modèle et annoncé sans débat obtient exactement l’inverse de l’effet recherché.
Piloter l’activité, pas seulement le résultat
Un objectif annuel de chiffre est inerte. Personne ne sait quoi en faire un mardi matin de mars. Ce qui se pilote, ce sont les gestes qui produisent le chiffre.
Encore faut-il connaître le taux de passage entre ces gestes et le résultat, et c’est là que le calcul automatique remplace utilement l’intuition. La plupart des dirigeants estiment ce taux à vue de nez, avec des écarts considérables par rapport à la réalité mesurée sur trois ans. Nous avons vu des directions convaincues qu’un rendez-vous sur deux aboutissait, là où l’historique en donnait un sur sept.
L’analyse de trois ans d’activité a donné des ratios exploitables immédiatement. Six revues de contrat menées auprès de clients existants aboutissaient en moyenne à un contrat supplémentaire. Une demande de recommandation formulée explicitement en fin d’entretien produisait un rendez-vous qualifié une fois sur quatre. À partir de là, l’objectif annuel se traduit en volumes d’activité hebdomadaires, et la conversation change complètement de nature : on ne demande plus à quelqu’un de « faire son chiffre », on lui demande de tenir trois revues de contrat par semaine.
Ces ratios se recalculent chaque trimestre, parce qu’ils bougent. Leur restitution s’intègre naturellement aux tableaux de bord automatisés d’une PME, à condition de rester lisible : trois chiffres par personne, pas quinze.
Suivre n’est pas noter
Disons-le sans détour, car la demande nous est faite régulièrement et nous la refusons régulièrement. Il n’est pas question de produire un score de performance par vendeur, un classement automatique affiché dans l’open space, ni une décision de rémunération calculée par un modèle. Ni ici, ni ailleurs.
La raison de fond est que ces dispositifs mesurent mal. Un chargé de clientèle revenu d’un congé de six mois, un autre qui a récupéré un portefeuille abandonné pendant un an, une personne dont le plus gros client a été racheté par un groupe qui centralise ses assurances : aucun algorithme ne pondère correctement ces situations, et le classement qu’il produit ressemble davantage à une loterie d’affectation qu’à une mesure d’effort. La réglementation européenne encadre d’ailleurs sérieusement les décisions individuelles automatisées, mais le bon sens managérial suffit à trancher avant même d’ouvrir le sujet juridique.
Ce que l’outil fait, en revanche, il le fait bien. Il repère qu’un portefeuille s’écarte durablement de son propre rythme et prévient le responsable, discrètement. Il prépare l’entretien mensuel avec cinq faits datés et deux questions à poser. Puis il s’arrête là. L’appréciation, l’explication, l’encouragement et la décision restent entre les mains d’un manager qui les assume devant la personne concernée.
Réviser en cours d’année sans y perdre son autorité
Un objectif fixé en janvier est déjà discutable en juin, et tout le monde le sait autour de la table. Le refus de le réviser tient rarement à la rigueur, plus souvent à la crainte d’ouvrir une négociation permanente. La parade est simple : écrire à l’avance les règles de révision. Quel écart déclenche un réexamen, à quelle date il se tient, qui décide en dernier ressort.
Un usage encore peu répandu mérite d’être signalé. Avant d’annoncer un nouveau plan de rémunération variable, on peut le rejouer sur les trois exercices passés : combien il aurait coûté, qui il aurait avantagé, quels comportements il aurait encouragés. Une demi-journée de calcul évite parfois deux ans de mécontentement. Nous recommandons aussi d’adosser le variable aux commissions réellement encaissées plutôt qu’aux contrats signés, sujet voisin de celui que nous traitons dans notre article sur la relance de facture et le recouvrement amiable.
La première année de ce nouveau dispositif, deux objectifs ont baissé et trois ont augmenté. Personne n’a démissionné, ce qui n’allait pas de soi, et la concentration des signatures en fin d’exercice est retombée sous les vingt pour cent. Si la question des objectifs empoisonne vos réunions de janvier, MINOBIA examine avec vous ce que l’intelligence artificielle et la gestion des objectifs commerciaux permettent d’objectiver, et ce qui doit rester une décision de dirigeant.
Questions fréquentes
Comment estimer un potentiel quand on n’a pas de données de marché ?
Les fichiers publics d’établissements donnent déjà une base sérieuse par commune, taille et activité. Croisés avec votre propre base clients, ils suffisent à repérer les écarts flagrants entre secteurs, ce qui est l’essentiel.
Les équipes acceptent-elles des objectifs différenciés ?
Mieux qu’un objectif uniforme, à une condition : que la méthode soit expliquée et que les chiffres soient consultables par chacun. L’opacité, pas la différenciation, est ce qui provoque le rejet.
Combien d’indicateurs d’activité suivre par personne ?
Deux ou trois, pas davantage. Au-delà, plus personne ne les regarde et le dispositif devient un exercice administratif que les équipes remplissent le vendredi soir sans y croire.
Peut-on utiliser ces analyses pour décider d’une promotion ?
Comme un élément de dossier parmi d’autres, discuté et contextualisé, oui. Comme critère déterminant issu d’un calcul, non. La décision doit pouvoir être expliquée en une phrase par un être humain qui la porte.
Faut-il tout mettre en place la même année ?
Non. Commencez par les ratios d’activité, qui ne heurtent personne et rendent service immédiatement. La révision de la méthode de fixation des objectifs viendra l’exercice suivant, une fois la confiance installée.
À propos de l’auteur
Joël Obitz est entrepreneur et fondateur de MINOBIA, cabinet spécialisé dans l’intégration stratégique de l’intelligence artificielle au sein des PME et ETI. Fort de 20 ans d’expérience dans le B2B industriel, il accompagne les entreprises dans leur transformation numérique, avec une approche directe, pragmatique et orientée résultats.
Contactez-nous : contact@minobia.ai
Suivez-nous sur LinkedIn et Facebook
MINOBIA – Activateur France Num https://www.francenum.gouv.fr/activateurs/minobia
