Apprécier le travail d’une équipe et noter un salarié sont deux opérations distinctes. On les confond presque systématiquement, et c’est de cette confusion que naissent les projets qui finissent mal. Un tableau de bord qui affiche un rang par personne ne dit rien de la qualité du travail collectif ; il dit seulement qui a produit le plus d’unités mesurables. Quand nous abordons l’IA et l’évaluation des performances des équipes avec un dirigeant, la première demi-heure sert toujours à séparer ces deux sujets, parce que la suite en dépend entièrement.
Ce qui se passe vraiment pendant une campagne d’entretiens
Une société d’infogérance installée à Breuillet emploie cinquante-cinq personnes et compte quatre managers. Chaque printemps, chacun d’eux mène une douzaine d’entretiens annuels. Deux heures de préparation par entretien quand elle est faite sérieusement, plus l’entretien lui-même, plus le compte rendu. La campagne s’étale sur six semaines et empiète sur la production.
Le résultat, avant notre intervention, ressemblait à ce que nous voyons partout. Les trois premiers entretiens de chaque manager étaient bien préparés. Les suivants s’appuyaient sur les souvenirs des dernières semaines, et les comptes rendus étaient rédigés dans la précipitation, quand ils l’étaient. Un peu plus de la moitié seulement remontaient complets à la direction.
Le problème n’était pas la qualité du jugement des managers. C’était le temps disponible pour rassembler ce sur quoi ce jugement devait porter.
L’outil prépare, le manager apprécie
Le périmètre que nous installons se limite à trois choses, et aucune ne consiste à produire une évaluation.
- Rassembler les éléments factuels de l’année : objectifs fixés lors du dernier entretien, projets menés, formations suivies, engagements pris de part et d’autre. Le manager reçoit une note de préparation, jamais une conclusion.
- Proposer des questions ouvertes adaptées au poste et au parcours, pour éviter la trame identique récitée douze fois de suite.
- Mettre en forme le compte rendu à partir des notes prises pendant l’entretien, que le manager relit, corrige et assume avant transmission.
À Breuillet, la préparation est retombée à une quarantaine de minutes par entretien et la totalité des comptes rendus a été transmise dans les délais. Les managers ont surtout signalé un effet auquel nous ne nous attendions pas : ils redécouvraient des engagements pris l’année précédente et complètement oubliés. Le collaborateur, lui, ne les avait pas oubliés. Un technicien attendait depuis deux campagnes une habilitation promise en fin d’entretien ; elle a été programmée dans la semaine qui a suivi, non pas parce qu’un outil l’avait exigé, mais parce que la phrase était réapparue sous les yeux de son responsable.
Ce que nous refusons d’installer
La liste mérite d’être explicite, car ces fonctions sont vendues et régulièrement demandées.
Aucune note de performance individuelle calculée par un algorithme. Aucun classement des salariés entre eux, même présenté comme indicatif. Aucune décision de prime, d’augmentation ou de fin de période d’essai fondée sur une sortie automatique. Aucune mesure de l’activité à l’insu des personnes, temps de connexion, cadence de traitement des tickets, volume de messages envoyés. Ces indicateurs mesurent l’agitation, pas le travail, et le collaborateur qui découvre leur existence a raison de le prendre mal.
Le cadre général va dans le même sens. Un salarié doit être informé des dispositifs qui le concernent et pouvoir accéder aux données traitées à son sujet. Une appréciation qui pèse sur une carrière doit rester le fait d’une personne, discutable dans un échange, appuyée sur des faits précis. Et la mise en place d’un dispositif de ce type suppose l’information et la consultation du comité social et économique en amont : les représentants du personnel ne sont pas un obstacle procédural mais un garde-fou utile, qui repère souvent des effets pervers avant qu’ils ne se produisent.
Des critères qui veulent dire quelque chose
Beaucoup de grilles d’évaluation notent des qualités impossibles à observer. « Sens de l’initiative », « esprit d’équipe » : chacun y met ce qu’il veut, et la discussion s’enlise. Un travail de reformulation, qu’un assistant accélère considérablement, consiste à transformer ces intitulés en comportements constatables sur l’année écoulée.
Chez notre infogéreur, « esprit d’équipe » est devenu « a repris des astreintes non prévues au planning », « a documenté ses interventions pour que d’autres puissent les reprendre », « a formé un collègue sur un outil ». Ces formulations ont deux vertus. Elles se vérifient. Et elles se discutent sans que personne ne se sente jugé sur sa personnalité.
Ce travail de reformulation demande une demi-journée par famille de postes, pas davantage, et il se fait avec les managers plutôt que pour eux. Une grille écrite dans un bureau de direction sans les intéressés produit des critères élégants que personne n’emploie. Nous préférons une grille moins jolie que l’encadrement a lui-même construite et qu’il défendra en entretien.
Regarder l’équipe sans casser la coopération
Au niveau collectif, quelques indicateurs suffisent : respect des engagements clients, taux de reprise sur les interventions, charge répartie ou concentrée sur deux personnes, délai moyen de résolution. Le pilotage se fait à ce niveau, pas au niveau individuel. Une équipe dont la charge repose sur deux personnes n’a pas un problème de performance, elle a un problème de répartition, et aucune évaluation individuelle ne le fera apparaître.
Une mise en garde tirée de nos missions : tout indicateur suivi finit par être optimisé, y compris au détriment de ce qu’il était censé représenter. Suivez le nombre de tickets clos et vous obtiendrez des tickets clos vite, parfois refermés deux fois. Nous conseillons de n’en retenir que trois ou quatre, de les changer quand ils se figent, et d’accepter qu’une partie du travail utile ne sera jamais comptée. L’appréciation du manager sert justement à couvrir cette part-là.
Bien cadré, le rapprochement de l’IA et de l’évaluation des performances des équipes rend aux managers le temps qu’ils passaient à chercher de l’information, sans rien retirer à leur responsabilité de juger. C’est aussi une question de compétence : nous recommandons systématiquement une formation à l’intelligence artificielle en entreprise avant de déployer quoi que ce soit sur ce terrain, et le chantier peut être mené en interne ou en externalisant l’intégration de l’IA. D’autres fonctions se prêtent à la même prudence méthodique, comme le montre le panorama des applications concrètes. MINOBIA cadre ces projets en écrivant d’abord la liste de ce que l’outil n’aura pas le droit de faire.
Questions fréquentes
Peut-on demander à une IA de noter nos collaborateurs ?
Techniquement, des solutions le proposent. Nous ne le mettons pas en place : une note individuelle produite automatiquement pose un problème sérieux dès lors qu’elle influence une décision de carrière.
Le compte rendu rédigé par un assistant est-il valable ?
Il l’est dès lors que le manager l’a relu, corrigé et signé. Ce qui compte, c’est qu’il en assume le contenu devant le collaborateur.
Faut-il consulter le comité social et économique ?
Oui pour un dispositif traitant des données des salariés. Faites-le avant le déploiement, avec une présentation honnête de ce que l’outil fait et ne fait pas.
Comment éviter que les équipes se sentent surveillées ?
En excluant toute mesure d’activité individuelle et en le disant clairement. La transparence sur le périmètre vaut mieux que n’importe quel discours rassurant.
Quels indicateurs collectifs retenir ?
Trois ou quatre au maximum, liés à l’engagement pris envers le client. Au-delà, l’équipe optimise le tableau de bord plutôt que le service rendu.
À propos de l’auteur
Joël Obitz est entrepreneur et fondateur de MINOBIA, cabinet spécialisé dans l’intégration stratégique de l’intelligence artificielle au sein des PME et ETI. Fort de 20 ans d’expérience dans le B2B industriel, il accompagne les entreprises dans leur transformation numérique, avec une approche directe, pragmatique et orientée résultats.
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