Trois questions reçues au cours du même mois. Est-ce que je peux faire relire mes contrats par une machine sans risque ? Comment savoir si mon comptable a raison de refuser la dématérialisation ? Combien de personnes vais-je devoir remplacer si je m’y mets ? Aucune ne ressemble aux sujets dont parlent les conférences. Entre expert IA et dirigeants de PME françaises, le malentendu commence presque toujours là : d’un côté des solutions générales, de l’autre des questions très précises posées par quelqu’un qui engage son argent et ses salariés.
D’où vient ce que nous savons
Le fondateur de MINOBIA a passé une vingtaine d’années dans les fonctions commerciales et opérationnelles du B2B industriel avant d’ouvrir le cabinet. Cela oriente fortement ce que nous voyons bien et ce que nous voyons mal. Une négociation qui dérape, un directeur d’usine qui se braque, une équipe administrative qui a déjà subi trois changements d’outil en cinq ans : nous reconnaissons ces situations vite, parce que nous les avons vécues de l’intérieur.
En regard, nous ne sommes pas un laboratoire. Nous n’entraînons pas de modèles, nous n’écrivons pas d’algorithmes, et une entreprise qui aurait besoin d’un travail de recherche doit se tourner vers d’autres. Nous assemblons des briques existantes autour de processus de gestion, et nous mesurons ce que cela change. Cette frontière est nette, nous l’annonçons au premier rendez-vous, et elle nous fait perdre quelques dossiers chaque année.
Ce qu’un dirigeant attend et qu’on lui refuse souvent
L’apport d’un expert IA aux dirigeants de PME françaises tient à trois choses assez peu spectaculaires. Un ordre de grandeur, d’abord : combien cela coûte, combien de temps cela prend, ce que cela rapporte, exprimé en fourchettes assumées plutôt qu’en pourcentages inventés. Un refus, ensuite, quand le projet n’a pas lieu d’être ou quand l’entreprise n’est pas prête. Un calendrier réaliste, enfin, qui intègre les congés, la saison haute et le fait que le responsable administratif ne sera pas disponible en fin de trimestre.
Ces trois éléments paraissent modestes. Ils sont pourtant absents de la plupart des propositions que les dirigeants nous font relire. Nous voyons régulièrement des devis de plusieurs dizaines de milliers d’euros sans une seule ligne sur le temps interne à mobiliser, alors que c’est exactement ce qui fait échouer les projets dans les entreprises de cette taille.
Un quatrième point s’y ajoute, plus difficile à formuler : la traduction. Un dirigeant n’a pas à comprendre ce qu’est un modèle de langage ou un jeu d’entraînement, pas plus qu’il ne connaît le détail du fonctionnement de son autocommutateur téléphonique. Il a besoin de savoir ce que la chose fera, ce qu’elle ne fera pas, ce qui se passe le jour où elle se trompe et qui répond de cette erreur. Nous consacrons une part importante du premier rendez-vous à cette conversion, en écartant le vocabulaire technique plutôt qu’en l’expliquant. Quand un interlocuteur ressort en sachant reformuler le projet à ses propres équipes, la mission a de bonnes chances de tenir.
Une mission vue depuis le bureau du dirigeant
Voici ce que cela demande, concrètement, à celui qui décide. Une réunion de cadrage de deux heures pour poser les irritants. La désignation d’une personne interne qui suivra le sujet. Deux points d’avancement d’une demi-heure. Une décision à prendre à la fin du pilote, poursuivre ou arrêter. Le reste se passe avec les équipes, sans lui.
Nous tenons à cette économie de temps de direction pour une raison simple : un dirigeant de PME qui passe ses journées en réunions de projet ne dirige plus. Quand une mission commence à réclamer sa présence chaque semaine, c’est en général le signe que quelque chose ne va pas dans le montage, et nous préférons le dire plutôt que de laisser filer.
Un distributeur de pièces agricoles à Coulommiers
Cinquante-cinq salariés, deux dépôts, un catalogue de plusieurs dizaines de milliers de références, une clientèle d’exploitants et de concessionnaires. Le dirigeant nous a reçus avec une idée fixe : mettre un agent conversationnel sur son site pour désengorger le standard, qui saturait pendant les semaines de moisson.
Nous avons écouté les appels pendant deux jours avec la responsable du comptoir. Les trois quarts des sollicitations portaient sur une seule question, la disponibilité immédiate d’une pièce dans l’un des deux dépôts, information que le système de gestion connaissait mais que personne ne pouvait consulter sans passer par un poste fixe. Le sujet n’était pas conversationnel, il était logistique. Nous avons rendu le stock consultable depuis un téléphone, avec une recherche tolérante aux fautes de frappe et aux appellations locales des pièces, et le volume d’appels a baissé d’environ un tiers en pleine saison.
L’agent conversationnel n’a jamais été installé. Un expert IA et des dirigeants de PME françaises se rejoignent souvent sur ce terrain-là : la bonne réponse est moins ambitieuse que la question de départ, et elle rend le service attendu pour une fraction du budget envisagé.
Ce que nous ne savons pas faire
La liste est courte et nous la donnons volontiers. Le développement logiciel sur mesure de bout en bout, que nous confions à des partenaires. Les projets de recherche appliquée. Les grands programmes de transformation à l’échelle d’un groupe international, qui relèvent de cabinets structurés autrement. Les questions juridiques et fiscales, sur lesquelles nous renvoyons systématiquement aux conseils de l’entreprise plutôt que d’improviser une réponse.
Nous déclinons également les missions dont l’objectif affiché est la réduction d’effectifs. Ce n’est pas une posture morale confortable, c’est une position tenable devant les salariés que nous formons ensuite, et nous ne saurions pas défendre le contraire dans une salle.
Transmettre plutôt que s’installer
Une mission réussie se reconnaît à ceci : au bout de quelques mois, l’entreprise n’a plus besoin de nous au quotidien. Cela suppose de former quelqu’un en interne. La formation Initiation IA met tout le monde au même niveau de vocabulaire et de prudence, la formation Référent IA prépare la personne qui portera le sujet, arbitrera les demandes et saura dire non à un éditeur trop enthousiaste. L’ensemble de nos formations MINOBIA a été conçu dans cet esprit de transmission.
Nous revenons ensuite ponctuellement, quand un nouveau besoin apparaît ou quand un outil comme Brief’IA doit être branché sur un processus supplémentaire. Ce modèle rapporte moins qu’une prestation d’assistance permanente. Il produit des clients qui reviennent et qui parlent de nous, ce qui, dans une région où les dirigeants se croisent en permanence, vaut largement le manque à gagner. Si vous avez une question précise plutôt qu’un projet, l’équipe MINOBIA y répond lors d’un premier échange sans facturation.
Questions fréquentes
Travaillez-vous avec des entreprises qui n’ont aucune culture technique ?
C’est le cas de la majorité de nos clients. L’absence de culture technique n’est pas un obstacle ; l’absence de décideur disponible en est un.
Combien de temps dure une première mission ?
Le cadrage se compte en semaines, un pilote en un à deux mois. Nous évitons les engagements longs au démarrage, tant que rien n’a été prouvé sur le terrain.
Faut-il acheter vos modules pour travailler avec vous ?
Non. Le conseil se commande seul, et une partie de nos recommandations désigne des outils du marché ou des solutions déjà présentes dans l’entreprise.
Que se passe-t-il si le pilote échoue ?
On arrête, et on écrit pourquoi. Un pilote qui échoue en six semaines coûte infiniment moins cher qu’un déploiement généralisé qui s’effondre au bout d’un an.
Intervenez-vous auprès des équipes ou seulement de la direction ?
Les deux, et nous insistons pour rencontrer les équipes. Les informations décisives viennent presque toujours de ceux qui exécutent la tâche tous les jours.
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À propos de l’auteur
Joël Obitz est entrepreneur et fondateur de MINOBIA, cabinet spécialisé dans l’intégration stratégique de l’intelligence artificielle au sein des PME et ETI. Fort de 20 ans d’expérience dans le B2B industriel, il accompagne les entreprises dans leur transformation numérique, avec une approche directe, pragmatique et orientée résultats.
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