D’Étréchy à Coulommiers, il faut compter une bonne heure et quart de voiture, deux fois plus en transports. Ces deux communes tiennent en trente kilomètres à vol d’oiseau et appartiennent pourtant à des mondes économiques distincts. C’est la première chose que l’on apprend en exerçant comme consultant en transformation numérique en Essonne et en Seine-et-Marne : le territoire ne se lit pas depuis un bureau parisien, et les deux départements ne se traitent pas de la même manière.
Deux départements, deux réalités de terrain
L’Essonne concentre une densité de bureaux d’études, de sous-traitants de précision et de PME techniques dont les dirigeants sont souvent ingénieurs de formation. Le niveau de familiarité avec les outils numériques y est plus élevé qu’ailleurs. La conséquence est paradoxale : ces entreprises ont accumulé des systèmes, des tableurs élaborés, des développements internes faits par un salarié parti depuis, et le travail consiste souvent à démêler l’existant avant d’ajouter quoi que ce soit.
La Seine-et-Marne, c’est autre chose. Des exploitations et des coopératives agricoles vers Provins, de l’agroalimentaire autour de Coulommiers, du négoce et de la distribution le long des axes, des entreprises de bâtiment et de travaux publics dispersées sur un département qui fait à lui seul près de la moitié de la superficie francilienne. Les distances y sont réelles. Une entreprise de Provins ne partage rien, en termes de bassin d’emploi et de contraintes logistiques, avec une entreprise de Tournan-en-Brie.
Un point commun, tout de même, et il pèse lourd : la difficulté à recruter des profils numériques. Aucune de ces entreprises ne va constituer une équipe informatique interne. Toute recommandation qui suppose le contraire est inapplicable, et nous en avons lu beaucoup.
Pourquoi nous nous déplaçons encore
Une visioconférence coûte moins cher qu’une matinée de route. Nous continuons pourtant à faire la route, et pour une raison précise.
Une biscuiterie industrielle de Coulommiers nous avait décrit son problème comme un sujet de planification : les ordres de fabrication arrivaient mal, les changements de recette désorganisaient les lignes. En atelier, deux heures ont suffi à voir autre chose. Le chef d’équipe recopiait chaque matin le planning imprimé sur un tableau blanc, en le corrigeant de tête selon les stocks d’emballages qu’il allait vérifier lui-même dans la réserve. Le problème n’était pas la planification. C’était que le stock d’emballages n’existait dans aucun système. Cette information ne serait jamais sortie d’un entretien à distance, parce que personne dans l’entreprise ne la considérait comme un fait notable.
Notre conviction là-dessus est ferme : la moitié de ce qui compte dans un diagnostic s’observe et ne se raconte pas. Le reste de la mission, en revanche, se pilote très bien à distance.
À quoi ressemble une mission, concrètement
Le format que nous avons stabilisé après plusieurs dizaines d’interventions tient en peu de choses. Deux journées complètes sur site au démarrage, l’une consacrée aux entretiens, l’autre à l’observation des postes de travail. Puis une journée sur place par quinzaine, avec des points intermédiaires courts en visioconférence. Une mission de diagnostic et de premier chantier représente en général quatre à huit jours de conseil étalés sur trois à six mois.
Ce rythme n’est pas un détail commercial. Il correspond au temps réel dont dispose un dirigeant de PME, qui ne peut pas consacrer deux jours par semaine à un projet interne, et au temps nécessaire pour qu’une nouvelle habitude s’installe dans une équipe. Les missions courtes et intenses produisent de beaux rapports et peu d’effets durables. Nous avons cessé d’en proposer.
Un bureau d’études fluides d’Étréchy, dix-huit personnes, illustre bien le format. Trois mois, cinq journées sur place, un chantier unique : la production des mémoires techniques de réponse aux appels d’offres, qui mobilisait deux ingénieurs plusieurs jours par dossier. Le sujet paraît étroit. Il représentait, chiffres en main, le principal frein à la croissance du carnet.
Un mot sur les horaires, puisque personne n’en parle jamais. Dans les entreprises agricoles et de travaux publics du sud de la Seine-et-Marne, la journée utile pour un dirigeant se situe avant huit heures ou après dix-sept heures. Dans les bureaux d’études de l’Essonne, c’est l’inverse : les créneaux du milieu de matinée sont les seuls exploitables, parce que l’équipe est en réunion client le reste du temps. Un consultant qui impose son propre agenda perd trois semaines à caler un rendez-vous.
Ce que le terrain nous a appris, et que nous n’avions pas prévu
Première leçon : le chantier le plus rentable n’est presque jamais celui que le dirigeant avait en tête en nous appelant. Il nous contacte pour la prospection ou pour un agent conversationnel, et le diagnostic fait apparaître les relances de factures impayées ou la qualification des demandes entrantes. Chez plusieurs de nos clients du négoce, le passage à un suivi structuré des relances via Relanc’IA a produit plus d’effet sur la trésorerie que tout ce qui était envisagé au départ.
Deuxième leçon : la question de l’internalisation se pose beaucoup plus tôt qu’on ne le croit. Faut-il confier l’intégration à un prestataire ou monter la compétence en interne ? Nous traitons cette question à part entière dans notre article sur l’externalisation de l’intégration de l’IA, parce que la réponse dépend moins de la taille de l’entreprise que de la présence, ou non, d’une personne prête à porter le sujet.
Troisième leçon, plus inattendue : former tout le monde est rarement la bonne décision. Nous avons vu des dirigeants inscrire quarante salariés à une sensibilisation générale sans effet mesurable six mois plus tard. Deux ou trois personnes formées sérieusement et légitimes dans leur service produisent davantage, comme nous l’expliquons à propos de la formation des collaborateurs à l’usage de l’IA.
Quatre questions à poser avant de signer
Que vous nous choisissiez ou non, ces quatre questions filtrent efficacement.
- Combien de jours passerez-vous physiquement dans mes locaux, et lesquels ?
- Que se passe-t-il à la fin de la mission, et qui tient l’outil ensuite ?
- Êtes-vous revendeur ou prescripteur d’une des solutions que vous recommandez ?
- Pouvez-vous me citer un projet que vous avez déconseillé à un client, et pourquoi ?
La dernière est la plus révélatrice. Un consultant qui n’a jamais rien déconseillé n’a jamais vraiment diagnostiqué.
Travailler comme consultant en transformation numérique en Essonne et en Seine-et-Marne suppose d’accepter la route, les zones d’activité mal desservies et les rendez-vous à sept heures trente parce que le dirigeant part ensuite sur un chantier. C’est aussi ce qui permet de proposer des choses réalisables plutôt que des schémas. Si votre entreprise se situe sur ce territoire et que vous hésitez encore sur le premier pas, MINOBIA se déplace pour un premier échange, sans engagement de suite.
Questions fréquentes
Intervenez-vous en dehors de ces deux départements ?
Oui, sur toute l’Île-de-France et au-delà pour les phases à distance. La différence porte sur la fréquence des journées sur site, pas sur la méthode.
Notre entreprise fait douze personnes, est-ce trop petit ?
Non. Le format se resserre, souvent trois à quatre jours de conseil sur un chantier unique, mais l’effet sur une petite structure est proportionnellement plus visible.
Vendez-vous les logiciels que vous recommandez ?
Nous déployons nos propres modules quand ils répondent au besoin, et nous le disons. Sur les outils tiers, nous ne percevons aucune commission d’éditeur.
Combien coûte un premier diagnostic ?
Il se raisonne en jours de conseil, généralement quatre à huit pour un diagnostic suivi d’un premier chantier. Des dispositifs publics peuvent en couvrir une part, dossier monté en amont.
Faut-il un service informatique interne ?
Non, et la plupart de nos clients n’en ont pas. Il faut en revanche une personne identifiée qui porte le sujet, quel que soit son métier d’origine.
Faites le point sur votre transformation numérique avec MINOBIA.
À propos de l’auteur
Joël Obitz est entrepreneur et fondateur de MINOBIA, cabinet spécialisé dans l’intégration stratégique de l’intelligence artificielle au sein des PME et ETI. Fort de 20 ans d’expérience dans le B2B industriel, il accompagne les entreprises dans leur transformation numérique, avec une approche directe, pragmatique et orientée résultats.
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