« Je vends dans deux ans, l’intelligence artificielle n’a rien à voir là-dedans. » La phrase nous a été dite telle quelle par le dirigeant d’un fabricant de mobilier de collectivité installé à Nangis, cinquante-cinq salariés, une entreprise saine et rentable. Il avait tort, mais pas pour la raison qu’il imaginait. Personne n’achète une PME parce qu’elle utilise des outils modernes. On l’achète parce qu’elle est lisible, documentée et capable de tourner sans son fondateur. C’est exactement là que se joue l’apport du conseil en IA à la croissance externe des PME, et symétriquement à leur transmission.
Ce que regarde vraiment un repreneur
Un acquéreur, industriel ou financier, cherche à répondre à une question unique : que reste-t-il de cette entreprise si le dirigeant part le lendemain de la signature ?
Tout le reste en découle. La concentration du portefeuille clients, parce que trois clients à quarante-six pour cent du chiffre d’affaires transforment une belle affaire en pari. La récurrence du revenu, parce qu’un carnet reconstitué chaque trimestre vaut moins qu’un contrat pluriannuel. La documentation des processus, parce qu’un savoir-faire qui n’existe que dans la tête de deux personnes n’est pas un actif transmissible. Et la qualité des chiffres, parce qu’un acquéreur qui découvre en due diligence que la marge par affaire n’a jamais été calculée finement se met à douter de tout le reste.
Ce sont des sujets d’organisation. Aucun n’est un sujet de logiciel. Mais plusieurs se traitent nettement plus vite avec les bons outils.
La dépendance au dirigeant, ce point de friction que personne n’aborde
Chez notre fabricant de Nangis, le dirigeant chiffrait lui-même les affaires complexes. Trente ans de métier, un coup d’œil sur un plan, un prix. Le résultat était excellent et totalement inexplicable. Aucun devis ne portait la trace du raisonnement.
Le travail a consisté à reconstituer la logique à partir de six cents affaires passées : quels paramètres faisaient réellement varier le prix, quelles familles de produits portaient la marge, où les remises consenties s’écartaient de la règle implicite. Un modèle a été bâti, non pour remplacer le dirigeant, mais pour rendre sa méthode explicite et utilisable par deux commerciaux. Vingt-deux mois plus tard, ces deux commerciaux chiffraient seuls quatre-vingt-cinq pour cent des affaires. Ce point précis a été soulevé par l’acquéreur lors du second rendez-vous. Il aurait été soulevé de toute façon ; la différence, c’est qu’il y avait une réponse.
Le même raisonnement vaut pour la relation client, la connaissance des fournisseurs, les particularités de production. Ce qui n’est pas écrit disparaît le jour du départ, et l’acquéreur le sait mieux que le cédant.
Des chiffres qui tiennent debout en due diligence
Une salle de données, c’est vite mille à deux mille documents à produire en quelques semaines, sous une pression continue, pendant que l’entreprise continue de tourner. Les cédants qui traversent bien cette phase sont ceux dont les chiffres existaient déjà.
Concrètement, quatre séries méritent d’être construites bien avant : la marge réelle par affaire ou par famille de produits, l’ancienneté et la rotation du portefeuille clients sur cinq ans, le carnet de commandes avec ses dates d’engagement, et le suivi des litiges et retours. Nos clients qui ont mis en place un pilotage de PME par une IA d’analyse financière intégrée arrivent en due diligence avec des séries homogènes sur plusieurs exercices, ce qui change le ton des échanges. La préparation des réponses écrites aux listes de questions se traite également très bien avec un assistant de rédaction comme Brief’IA, à condition qu’un humain valide chaque ligne : dans un processus de cession, une réponse imprécise engage.
Un avertissement, tout de même. Nettoyer ses données avant la vente est légitime. Les présenter sous un jour qu’elles ne méritent pas ne l’est pas, et se paie en garantie d’actif et de passif.
Ce que l’IA ne fera pas pour vous
Elle ne valorisera pas votre entreprise. Nous ne donnons aucun avis de valeur, et nous nous méfions des outils qui prétendent produire un prix à partir de trois ratios. Une valorisation dépend du secteur, du moment, de la nature de l’acquéreur, de la structure de l’opération et de ce que les deux parties acceptent de porter en risque. Ce travail revient à votre expert-comptable et à un conseil en fusions-acquisitions, avec un avocat pour la rédaction des actes. Nous intervenons en amont, sur la matière qu’ils utiliseront.
Elle ne réglera pas non plus vos questions fiscales et patrimoniales, qui sont souvent les plus structurantes pour le cédant, ni le calendrier social de l’opération, ni l’information des salariés lorsqu’elle est requise.
Et elle ne rattrapera pas une préparation trop tardive. Nous avons refusé une mission chez un dirigeant qui voulait « faire quelque chose en IA » quatre mois avant la mise en vente, pour l’effet d’affichage. Un chantier lancé si tard ne produit rien de mesurable, coûte de l’argent au pire moment, et un acquéreur attentif repère immédiatement l’outil installé qui ne sert à personne.
Compter en années, pas en trimestres
Dix-huit à vingt-quatre mois avant l’ouverture du processus, c’est la bonne fenêtre. Elle laisse le temps de constituer des séries de chiffres sur deux exercices complets, de transférer réellement des compétences, et de corriger une concentration client excessive, ce qui suppose de gagner des clients, donc du temps.
Le processus lui-même dure ensuite six à neuf mois dans les cas ordinaires, davantage si le périmètre est complexe. Sur la partie amont, les dispositifs publics de soutien à la structuration et au numérique peuvent alléger la facture, et les conseillers de Bpifrance sont un bon point d’entrée pour identifier ce à quoi votre entreprise est éligible, à condition de monter le dossier avant d’engager la dépense.
Sur le conseil en IA à la croissance externe des PME comme sur leur transmission, notre position tient en une phrase : on ne prépare pas une entreprise à être vendue, on la prépare à fonctionner sans celui qui l’a construite, et la vente devient possible. Le fabricant de Nangis a cédé son affaire l’an dernier. Nous ignorons à quel prix, ce n’était pas notre sujet. Nous savons que la phase de due diligence a duré cinq semaines au lieu des trois mois redoutés. Si vous êtes dans cette fenêtre de deux ans, MINOBIA peut établir avec vous l’état des lieux de ce qui, aujourd’hui, ne tient qu’à vous.
Questions fréquentes
Un repreneur valorise-t-il les outils d’IA installés ?
Pas en tant que tels. Il valorise ce qu’ils produisent : des chiffres fiables, des processus documentés, une entreprise moins dépendante de quelques personnes.
Par quoi commencer si je n’ai que douze mois devant moi ?
Par la marge par affaire et par la documentation des savoir-faire critiques. Ce sont les deux chantiers qui produisent quelque chose d’utile en moins d’un an.
Faut-il en parler à ses salariés ?
Le calendrier d’information relève de votre avocat et dépend de la taille et de la forme de l’opération. Les chantiers d’organisation, eux, se présentent comme ce qu’ils sont : une mise à plat du fonctionnement.
Qui pilote, entre l’expert-comptable et le cabinet de conseil ?
L’expert-comptable et le conseil en fusions-acquisitions pilotent l’opération. Nous travaillons en amont et sous leur regard, jamais à leur place.
Et si la vente ne se fait pas ?
Tout ce qui a été construit reste. C’est d’ailleurs le meilleur argument pour lancer ces chantiers : ils rendent l’entreprise plus solide, vendue ou non.
Déployez les modules MINOBIA dans votre entreprise.
À propos de l’auteur
Joël Obitz est entrepreneur et fondateur de MINOBIA, cabinet spécialisé dans l’intégration stratégique de l’intelligence artificielle au sein des PME et ETI. Fort de 20 ans d’expérience dans le B2B industriel, il accompagne les entreprises dans leur transformation numérique, avec une approche directe, pragmatique et orientée résultats.
Contactez-nous : contact@minobia.ai
Suivez-nous sur LinkedIn et Facebook
MINOBIA – Activateur France Num https://www.francenum.gouv.fr/activateurs/minobia
