Le premier projet de ce négoce de matériaux avait échoué. Vingt-six salariés à Étréchy, un logiciel de gestion commerciale acheté trois ans plus tôt, utilisé par quatre personnes sur onze, et une facture qui pesait encore sur le résultat. Quand le dirigeant nous a appelés, sa première phrase n’était pas une demande, c’était un avertissement : il ne recommencerait pas. Notre modèle d’accompagnement de la transformation numérique des PME en Essonne s’est largement construit sur des conversations de ce type.
Étape zéro, vérifier qu’il y a bien un problème
Le premier échange ne sert pas à vendre. Il sert à écarter les fausses demandes, et elles sont nombreuses. Un dirigeant qui veut « faire de l’IA parce que tout le monde en parle » n’a pas de problème à résoudre, il a une inquiétude à traiter, ce qui n’appelle pas la même réponse. Une entreprise dont la difficulté réelle relève du recrutement, de la trésorerie ou d’un conflit d’associés ne trouvera rien chez nous, et nous le disons pendant l’appel.
Trente minutes suffisent en général. Nous posons trois questions. Qu’est-ce qui vous fait perdre du temps de façon répétitive. Qu’est-ce qui vous a déjà échappé faute d’information au bon moment. Qui, dans l’entreprise, aurait deux heures par semaine à consacrer à ce sujet. La troisième est celle qui élimine le plus de projets, et c’est très bien ainsi.
Le cadrage, et ce qu’il laisse derrière lui
Vient ensuite une phase courte, deux à quatre demi-journées selon la taille. Entretiens avec les personnes qui font le travail, pas seulement avec celles qui le décrivent. Observation des postes. Relevé de ce qui circule réellement : les documents, les courriels, les tableurs parallèles que tout le monde connaît et que personne n’assume. À Étréchy, nous avons découvert un fichier de suivi des livraisons tenu par la responsable administrative sur son poste, jamais sauvegardé, que trois personnes consultaient en lui demandant par téléphone.
Le livrable tient en une dizaine de pages. Il classe les constats en trois piles. Ce qui relève de l’organisation et doit se régler sans outil. Ce qui mérite une automatisation, avec un ordre de priorité et une estimation de coût. Ce qu’il vaut mieux laisser tel quel, parce que le jeu n’en vaut pas la chandelle. Cette troisième pile est celle qui surprend le plus les dirigeants ; elle est aussi celle qui rend le document crédible.
Le document appartient à l’entreprise. Il reste utilisable si elle décide de travailler avec un autre prestataire, cas qui se produit et ne nous pose aucun problème. Sur la question du choix entre équipe interne et prestataire extérieur, notre article sur la manière d’externaliser l’intégration de l’IA détaille les critères.
Le pilote, un seul flux et une date de fin
Nous ne démarrons jamais sur plusieurs chantiers à la fois. Un flux, choisi pour son caractère répétitif et son faible risque, testé sur six à huit semaines avec une date de fin annoncée au départ. Cette date compte autant que le contenu : sans elle, un pilote se prolonge indéfiniment et personne n’ose dire qu’il ne fonctionne pas.
Trois jalons rythment cette période. À deux semaines, on vérifie que l’outil est réellement utilisé, pas seulement installé. À un mois, on mesure l’écart entre le temps annoncé et le temps constaté. À la fin, on tranche : on généralise, on ajuste, ou on arrête. Nous avons arrêté des pilotes, et nous le mentionnons parce qu’un accompagnement de la transformation numérique des PME en Essonne qui n’aurait jamais rien interrompu en dirait long sur sa complaisance.
Chez le négociant d’Étréchy, le pilote a porté sur le traitement des courriels entrants, où Mail’IA classe les demandes et prépare les réponses courantes. Le suivi des livraisons est venu ensuite, avec Modul’IA pour la partie métier et Report’IA pour les états hebdomadaires que le dirigeant reconstituait à la main tous les vendredis.
La généralisation, puis le retrait
L’extension aux autres équipes se fait par vagues, jamais d’un bloc. Les premiers utilisateurs deviennent les formateurs des suivants, ce qui fonctionne mieux qu’une session collective menée par un intervenant extérieur. Nous formons en parallèle un référent interne, avec le parcours Référent IA, et nous mettons à niveau l’ensemble du personnel concerné par la formation Initiation IA, sans prérequis technique.
Puis nous nous effaçons, volontairement et progressivement. Un point à trois mois, un autre à six, une ligne directe pour le référent, et rien de plus. Un prestataire qui reste indispensable au bout d’un an a raté quelque chose, ou l’a organisé. Cette réduction délibérée du lien fait partie du modèle, elle est écrite dans la proposition dès le départ.
Ce que nous mesurons se limite à quatre plans : temps libéré, erreurs évitées, revenus éventuellement gagnés, risques réduits. Les deux premiers se comptent, les deux derniers s’estiment, et nous ne les additionnons pas dans le même tableau. Ce mélange produit des chiffres flatteurs et faux.
Ce que nous demandons en échange
- Un référent nommé, disponible deux heures par semaine, à qui l’on retire réellement autre chose. Une nomination sans décharge ne tient pas trois mois.
- L’accès aux personnes qui exécutent, pas seulement à l’encadrement. Les circuits réels ne se décrivent jamais correctement depuis un bureau de direction.
- Le droit de dire ce qui ne va pas, y compris quand la cause est une décision antérieure du dirigeant. Sans cette liberté, le diagnostic ne sert à rien.
- Une communication claire aux salariés sur l’objectif poursuivi. Le silence de la direction produit des rumeurs plus coûteuses que n’importe quel outil.
Sur les échecs, puisqu’ils font partie du tableau : les missions qui n’ont pas donné ce qui était espéré avaient presque toujours la même cause. Des données de départ trop hétérogènes pour être exploitées, ou une réorganisation menée en parallèle qui a déplacé le problème pendant que nous travaillions dessus. Ni l’un ni l’autre ne relève de la technologie.
Calendrier et financement
Pour une entreprise de vingt à cinquante personnes, l’ensemble s’étale sur neuf à quinze mois, avec des périodes creuses assumées : clôture comptable, congés d’été, pic saisonnier. Nous calons les jalons dessus plutôt que de forcer un rythme théorique. Le cadrage se compte en milliers d’euros, les modules en abonnement mensuel par utilisateur, la formation à la journée.
Le programme France Num, dont MINOBIA est activateur référencé, et le plan national Osez l’IA couvrent une part des diagnostics. Bpifrance intervient sur les projets d’ensemble, les opérateurs de compétences sur la formation. Montez les dossiers avant d’arrêter les dates : l’instruction prend des semaines, et une session calée trop tôt oblige à avancer les fonds.
Deux ans après notre premier appel, le dirigeant d’Étréchy utilise trois outils et en a abandonné un. Il connaît le coût de chacun, ce qui n’était pas le cas de son projet précédent, et il a présenté son retour d’expérience devant les entrepreneurs du réseau BNI en Essonne, sans enjoliver la partie qui n’a pas marché. C’est à peu près la définition que nous donnons d’un accompagnement réussi. Si vous sortez d’une expérience décevante et hésitez à repartir, dites-le lors du premier échange avec l’équipe MINOBIA : c’est précisément le point de départ le plus utile.
Questions fréquentes
Combien de temps dure la première étape ?
Le cadrage se déroule sur deux à quatre demi-journées, étalées sur trois semaines environ. Le document est remis dans la foulée.
Peut-on s’arrêter après le cadrage ?
Oui, et une mission sur quatre s’arrête là. Le document reste exploitable par l’entreprise ou par un autre prestataire.
Notre précédent projet informatique a échoué, est-ce rédhibitoire ?
Au contraire. Un dirigeant échaudé pose de meilleures questions et accepte plus facilement un périmètre réduit au départ. Encore faut-il comprendre ce qui a réellement coincé la fois précédente.
Faut-il changer nos logiciels actuels ?
Rarement, et nous évitons de le proposer pendant un projet en cours. Deux chantiers lourds menés ensemble échouent généralement ensemble.
Que se passe-t-il une fois le projet terminé ?
Un point à trois mois, un autre à six, et une ligne directe pour votre référent. Nous intervenons ensuite ponctuellement, à votre demande.
Demandez votre audit de transformation numérique à MINOBIA
À propos de l’auteur
Joël Obitz est entrepreneur et fondateur de MINOBIA, cabinet spécialisé dans l’intégration stratégique de l’intelligence artificielle au sein des PME et ETI. Fort de 20 ans d’expérience dans le B2B industriel, il accompagne les entreprises dans leur transformation numérique, avec une approche directe, pragmatique et orientée résultats.
Contactez-nous : contact@minobia.ai
Suivez-nous sur LinkedIn et Facebook
MINOBIA – Activateur France Num https://www.francenum.gouv.fr/activateurs/minobia
